Mon DG ne comprend rien aux achats ? Une bonne nouvelle, selon Fabrice Ménelot !
“Mon DG ne comprend rien aux achats.” C’est une phrase que Fabrice Ménelot entend souvent, murmurée dans les couloirs ou avouée à demi-mot lors de ses missions. Une complainte qui cache une frustration bien réelle : pourquoi la fonction achats n’est-elle pas toujours à la table des décisions stratégiques ? Pourquoi ce sentiment de ne pas être compris, voire d’être sous-estimé ? Avec son style direct et un brin provocateur, Fabrice a décidé de retourner la question. Et si ce prétendu manque de compréhension de la part de la direction générale était, en réalité, une formidable opportunité ?
Un malentendu originel, pas une fatalité
Avant de jeter la pierre à son DG, Fabrice nous invite à poser un diagnostic lucide. Non, les directeurs généraux ne sont pas incompétents. Le problème est ailleurs. Il s’agit d’un “malentendu originel” entre deux mondes qui ne parlent pas toujours la même langue. Certes, les choses évoluent. Il y a 15 ans, voir un DG intervenir dans un séminaire sur les achats était de la science-fiction. Aujourd’hui, c’est une réalité. Mais le chemin est encore long pour que la fonction achats soit systématiquement perçue comme un levier stratégique majeur.
Pourquoi ce décalage ? Les raisons du divorce (apparent)
Selon Fabrice, plusieurs facteurs expliquent cette incompréhension mutuelle. Et la plupart du temps, la solution se trouve du côté des acheteurs eux-mêmes.
1. Un problème de regard : l’acheteur, ce cost-killer
Pour de nombreuses directions générales, la contribution des achats se résume encore trop souvent à une vision réductrice :
- Maîtriser les coûts et faire baisser les prix.
- Savoir bien négocier.
- Contrôler les fournisseurs et savoir dire non.
Tant que cette perception persiste, la fonction achats reste cantonnée à un rôle opérationnel, loin des sphères stratégiques. C’est une vision héritée du passé, mais qui a la vie dure.
2. Le dialogue de sourds : business vs. technique
C’est un point crucial que Fabrice martèle : la DG parle business, les achats parlent technique. Quand un DG pense “parts de marché”, “innovation”, “développement”, l’acheteur pense “taux de couverture”, “processus”, “cahier des charges”. Fabrice s’amuse à faire l’exercice : demandez à un acheteur de parler du business de son entreprise. Souvent, la réponse se limite au montant des dépenses ou au nombre de fournisseurs. Pour être crédible aux yeux de la DG, il faut s’approprier son langage et sa vision.
3. Le syndrome de l’iceberg : le travail invisible des achats
Une grande partie du travail des acheteurs est invisible. La sécurisation des fournisseurs, la gestion des risques, la renégociation des contrats… Tout ce travail de fond, crucial pour la performance de l’entreprise, remonte rarement jusqu’à la direction générale. Résultat : on ne parle des achats que lorsqu’il y a un problème (une rupture d’approvisionnement, un litige contractuel…). Forcément, ça n’aide pas à construire une image positive.
4. Des indicateurs qui ne parlent qu’aux acheteurs
Le reporting est souvent le reflet de ce décalage. Taux de couverture, gains théoriques, limitation de hausse… Ces indicateurs, aussi pertinents soient-ils pour piloter l’activité achats, sont du charabia pour un DG. Ils ne sont pas “business” et rendent l’activité des achats opaque. Tant que l’on ne traduira pas la performance achats en impact sur le business, on restera une fonction technique.
La balle est dans votre camp : comment devenir le meilleur ami de votre DG ?
Le constat est posé. Mais alors, on fait quoi ? Pour Fabrice, la réponse est claire : la balle est dans le camp des acheteurs. “Le problème, ce n’est pas que les DG ne comprennent rien aux achats, c’est que les achats ne font pas tout pour se faire comprendre par les DG.”
Voici quelques pistes pour inverser la tendance :
- Parlez business : Intégrez la dimension business dans toutes vos communications. Un fournisseur n’est pas qu’un numéro, il intervient sur une gamme de produits, pour un certain type de clients.
- Alignez-vous sur la stratégie : Pour aider l’entreprise, encore faut-il savoir où elle va. Ayez une communication fluide et régulière avec votre DG pour comprendre ses enjeux et lui montrer comment vous pouvez l’aider.
- Changez de posture : Passez d’un rôle d’exécutant, même de très bon niveau, à celui de “business partner”. Soyez proactif, apportez des solutions, montrez votre valeur ajoutée.
- Soyez utile, pas parfait : N’attendez pas d’avoir le chiffre parfait, la donnée 100% fiable pour communiquer. Mieux vaut un chiffre imparfait qui déclenche une action qu’une absence de chiffre. La DG n’attend pas de vous la perfection, mais l’utilité.
Et si le problème, c’était vous ?
Le titre est une provocation, mais il contient une grande part de vérité. Si votre DG ne comprend rien aux achats, c’est peut-être que vous n’avez pas encore trouvé le bon mode d’emploi pour lui parler. C’est une invitation à se remettre en question, à sortir de sa zone de confort technique pour aller sur le terrain du business. Le jour où les acheteurs parleront stratégie avant de parler processus, ils seront devenus réellement stratégiques. Et ce jour-là, la question de la légitimité ne se posera plus.