La relation entre la fonction achats et DSI (Direction des Systèmes d’Information) est un axe de plus en plus stratégique pour la performance globale de l’entreprise. Pourtant, force est de constater que ces deux départements collaborent encore trop peu, ou de manière inefficace.

Dans cette vidéo, Fabrice Ménelot évoque sa discussion passionnante avec un groupe de DSI. Il en ressort un constat clair : une meilleure collaboration est non seulement souhaitable, mais indispensable pour optimiser les coûts, maîtriser les risques et accompagner la transformation digitale.

Cet article synthétise les grands enseignements de cet échange et propose des pistes concrètes pour bâtir un partenariat solide entre acheteurs et informaticiens.

Le point de départ : « On ne se connaît pas tant que ça »

C’est la phrase qui a le plus marqué Fabrice Ménelot lors de cette rencontre. Derrière cette simple affirmation se cache une réalité complexe : les acheteurs et les équipes de la DSI évoluent souvent dans des silos, avec des objectifs, un langage et des contraintes qui leur sont propres. Cette méconnaissance mutuelle est la source de nombreuses frictions. Les acheteurs peuvent percevoir la DSI comme une fonction purement technique et un centre de coûts, tandis que la DSI peut voir les achats comme une contrainte administrative cherchant à rogner sur la qualité au profit du prix.

Le résultat ? Des processus d’achats subis, des négociations menées trop tardivement et des choix technologiques qui ne sont pas toujours alignés avec la stratégie globale de l’entreprise. Pour briser ce cercle vicieux, la première étape est humaine : il faut créer du lien, organiser des rencontres et prendre le temps de comprendre le métier de l’autre. Comme le souligne Fabrice, il est crucial “d’aller vraiment les rencontrer et voir comment on peut mieux coopérer, on peut mieux partager sur nos métiers respectifs.”

Les grands enjeux qui animent les DSI aujourd’hui

Pour bien acheter, il faut comprendre ce qui est important pour son client interne. Les discussions ont permis de mettre en lumière les priorités actuelles des DSI, qui vont bien au-delà de la simple gestion de l’infrastructure.

La cybersécurité : le critère numéro un

La sécurité est devenue l’alpha et l’oméga de toute décision IT. Face à la multiplication et à la sophistication des menaces, aucune concession n’est possible. Avant même d’aborder les aspects fonctionnels ou financiers d’une solution, la DSI s’assure que le fournisseur offre toutes les garanties nécessaires en matière de protection des données et de résilience. Pour les acheteurs, cela signifie intégrer ce critère dès le sourcing, analyser en profondeur les clauses de sécurité dans les contrats et comprendre les certifications et les normes en vigueur. Le prix ne doit jamais se faire au détriment de la sécurité.

L’ERP : un paquebot stratégique à manœuvrer avec finesse

Le choix ou la migration d’un ERP (Enterprise Resource Planning) est un projet d’une envergure considérable, engageant l’entreprise sur de nombreuses années. Fabrice insiste sur le fait que la direction des achats ne doit pas intervenir seulement à la fin du processus pour négocier le contrat. Son rôle est stratégique et doit s’exercer bien en amont. Il s’agit de participer à la définition du besoin, de challenger les solutions du marché et de construire une stratégie de négociation sur le long terme. Les contrats ERP sont complexes, avec des clauses de maintenance, de support et d’évolution qui doivent être scrutées à la loupe pour éviter les mauvaises surprises et maîtriser le coût total de possession (TCO).

La révolution du SaaS et la gestion de la dépendance

Le modèle SaaS (Software as a Service) a bouleversé l’économie du logiciel. Les éditeurs ont massivement basculé vers ce modèle basé sur l’abonnement, qui leur assure des revenus récurrents. Pour les entreprises, le SaaS offre une plus grande agilité et un accès constant aux dernières innovations. Cependant, il crée aussi un nouveau défi : la dépendance. Le “coût de changement” d’une solution SaaS peut être extrêmement élevé, rendant la migration vers un autre fournisseur complexe et coûteuse. Les acheteurs ont donc un rôle fondamental à jouer pour anticiper ce risque. Il est essentiel de négocier des clauses de réversibilité claires, de s’assurer de la portabilité des données et de maintenir une veille active sur le marché pour identifier des alternatives potentielles.

Optimiser les coûts : des leviers à activer ensemble

Si la collaboration est essentielle, c’est aussi parce qu’elle permet d’activer des leviers d’optimisation puissants.

Centrales et groupements d’achats : deux logiques différentes

Pour mutualiser les dépenses et obtenir de meilleures conditions, les entreprises peuvent s’appuyer sur des structures externes. Fabrice Ménelot rappelle la distinction importante entre :

• La centrale d’achats : elle négocie des conditions-cadres avec des fournisseurs. Chaque entreprise vient ensuite “consommer” sur la base de ces conditions, sans engagement de volume ferme.
• Le groupement d’achats : il consolide les besoins précis de ses membres pour négocier en leur nom, en s’appuyant sur des engagements de volumes fiables.

Le choix entre ces deux approches dépend de la maturité et de la stratégie de l’entreprise, mais il doit être fait en concertation entre la DSI et les achats pour s’assurer qu’il répond au besoin réel.

Le tabou du prix : comment comparer l’incomparable ?

C’est une question qui a animé les débats : comment les acheteurs peuvent-ils comparer leurs prix alors que tous les contrats sont soumis à de strictes clauses de confidentialité ? Les fournisseurs, eux, ne se privent pas d’échanger entre eux. Pour contourner cet obstacle, une idée a émergé : mandater un tiers de confiance (un cabinet de conseil, par exemple) pour réaliser une étude de marché anonymisée. Ce dernier pourrait collecter les données de prix auprès de différentes entreprises et restituer une analyse de positionnement, permettant à chacun de se situer sans jamais divulguer d’informations confidentielles. Une piste jugée très intéressante par les participants.

Conclusion : Bâtir une alliance stratégique

Cette rencontre a confirmé une conviction profonde : l’heure n’est plus à la confrontation ou à l’ignorance mutuelle, mais à la construction d’une véritable alliance stratégique entre les achats et la DSI.

Le succès de la transformation digitale et la performance économique de l’entreprise en dépendent. En travaillant main dans la main, ces deux fonctions peuvent devenir un puissant moteur de création de valeur. Un grand merci à Philippe, qui a rendu cet échange possible, et à tous les participants pour la richesse de leurs partages.