Prendre les rênes d’une direction des achats, c’est un peu comme prendre le départ d’une course de Formule 1. Le directeur achats sait que la route va être longue et semée d’embûches, mais les premiers virages sont absolument décisifs.
Fabrice Ménelot s’est penché sur cette période critique et fascinante que sont les 100 premiers jours. Un laps de temps où tout se joue : la crédibilité, la dynamique, et les premières graines de la future performance.
Alors, que vous soyez le nouveau pilote dans le baquet ou un membre de l’écurie qui voit arriver un nouveau leader, voici quelques conseils pour ne pas finir dans le bac à gravier dès le premier tour.
Le premier commandement : écoute, jeune Padawan
C’est le conseil le plus difficile à suivre, surtout quand on a envie de montrer de quoi on est capable. Mais Fabrice est formel : “Écoutez avant d’agir“. La tentation est grande de foncer tête baissée, de vouloir imprimer sa marque tout de suite. Erreur ! Les 100 premiers jours sont une phase d’apprentissage. Il faut absorber, comprendre, décoder l’organisation. Alors, on range son ego au vestiaire, on ouvre grand ses oreilles, et on prend des notes. Beaucoup de notes.
Scanner l’organisation : à la recherche des points chauds
Pour bien comprendre où l’on met les pieds, il faut cartographier le terrain. Fabrice nous invite à jouer les détectives et à identifier les enjeux clés de l’organisation. C’est le moment de sortir son calepin et de lister :
- Les enjeux humains : Qui sont les acteurs clés ? De la direction générale aux clients internes, en passant par sa propre équipe. Quels sont leurs attentes, leurs craintes, leurs ambitions ?
- Les enjeux business : Quels sont les dossiers chauds ? Les familles d’achats stratégiques ? Les contrats à renouveler d’urgence ?
- Les enjeux de risques : Quels sont les risques majeurs qui pèsent sur l’entreprise (dépendance fournisseur, rupture d’approvisionnement, non-conformité réglementaire…) ?
- Les enjeux de communication : Comment l’information circule-t-elle ? Quels sont les canaux de communication formels et informels ?
L’objectif n’est pas de jouer les super-héros, mais de comprendre les irritants, les points de friction, et les zones de turbulence. C’est aussi le moment d’évaluer la maturité de la fonction achats.
Pour cela, Fabrice nous renvoie à sa vidéo sur les sept piliers d’une organisation achat performante. Un bon moyen de faire un autodiagnostic et de savoir d’où l’on part.
Le tour du propriétaire : à la rencontre des parties prenantes
Pendant ces 100 premiers jours, le nouveau directeur achats bénéficie d’une sorte de “totem d’immunité”. Tout le monde est curieux de le rencontrer, de lui parler. Il faut en profiter ! C’est le moment idéal pour aller à la rencontre de toutes les parties prenantes :
- La direction générale, bien sûr
- Les fonctions transverses : finance, juridique, RH, systèmes d’information…
- Les métiers : production, R&D, marketing…
Ces rencontres sont l’occasion d’identifier ses futurs alliés, mais aussi ceux avec qui la collaboration sera plus compliquée. C’est aussi le moment de commencer à distiller ses premiers messages, sa vision de la fonction achats, et sa volonté de travailler en partenariat.
Clarifier la relation avec le sommet de la pyramide
La relation avec la direction générale est la clé de voûte de la réussite. Il faut très vite se connecter à elle pour comprendre la stratégie de l’entreprise, les attentes vis-à-vis de la fonction achats, et les règles du jeu. Comment communiquer ? À quelle fréquence ? Sur quels indicateurs ? C’est le moment de poser toutes ces questions. Dans six mois, il sera trop tard.
Le piège du super-héros : choisir ses batailles
Avec son regard neuf, le nouveau directeur achats va identifier des dizaines de chantiers potentiels. Le piège, c’est de vouloir tout lancer en même temps. Fabrice nous met en garde : “Choisissez trois actions, pas plus”. Il ne s’agit pas forcément des plus importantes, mais des plus significatives. C’est la fameuse stratégie des “quick wins“, ces succès rapides qui permettent de marquer les esprits et de donner le ton.
Le plan d’action : le vrai début de l’aventure
Les 100 premiers jours ne sont qu’un prélude. Le vrai démarrage, c’est l’annonce du plan d’action. Cette feuille de route pour les 18 prochains mois est le fruit de toute l’analyse menée pendant la phase d’observation. C’est ce plan qui va structurer l’action, et c’est sur lui que le directeur achats sera jugé. Il faut donc prendre le temps de le construire, de le mûrir, et de le partager avec toutes les parties prenantes.
Conclusion : un marathon, pas un sprint
Les 100 premiers jours sont un moment unique, un mélange d’attente, de pression, et d’opportunités. C’est une période où il faut savoir être à la fois patient et proactif, à l’écoute et assertif. Comme le dit Fabrice, “ça ne va pas durer, mais c’est un moment bigrement important qui donne souvent le tempo sur toute la suite”. Alors, profitez-en !