Le rôle des Achats dans les fusions-acquisitions

La crise sanitaire que nous traversons actuellement nous montre à quel point l’équilibre économique des organisations peut être fragile. Elles doivent composer avec un environnement instable, en perpétuelle évolution. C’est pourquoi il leur est nécessaire de s’adapter en continue et de mettre en œuvre le changement. Pour cela, un nombre croissant d’entre elles fait le choix d’unir leurs forces en adoptant des stratégies de fusion-acquisition.

Si vous me suivez, vous savez que j’aime partager, échanger et m’enrichir de points de vue autres. Cette semaine, je laisse donc la parole à Sarah Moro, étudiante en Management stratégique des achats (DESMA) à l’IAE de Grenoble.

Étudiante en Master 2, Sarah a rédigé son travail de recherche de fin d’études sur la conduite du changement dans les achats et nous avons échangé afin d’enrichir sa recherche. Après avoir brillamment validé son diplôme avec mention et obtenu une note de 18/20 à son mémoire, Sarah nous propose un éclairage sur le rôle de l’acheteur dans le cadre d’une opération de fusion-acquisition.  

La notion de fusion-acquisition est particulièrement vaste, le changement plus ou moins perceptible et les objectifs poursuivis différents en fonction des caractéristiques de l’opération. Nous allons donc à travers cet article rappeler la définition d’une fusion-acquisition ainsi que ses champs et formats, analyser les étapes indispensables à une fusion-acquisition réussie, détailler la place des achats dans les fusions-acquisitions et voire quel rôle concret le service Achat joue dans une fusion-acquisition.

Fusion-acquisition : définition

Aussi appelée FUSAC ou M&A (pour Mergers and acquisition en anglais),  une fusion-acquisition est, selon le Larousse, “ l’acquisition d’une ou plusieurs sociétés par une autre, aboutissant généralement à la création d’une nouvelle entité ”.

Une fusion acquisition se définit par : 

  • Un transfert d’activité entre deux entités juridiques
  • Un regroupement d’entreprise, via une mise en commun des ressources ou une absorption partielle ou totale

Elle “concerne toutes les étapes d’une opération de rachat d’une entreprise par une autre (aspects stratégiques, juridiques, économiques et organisationnels)”

En fonction des modalités de l’accord, les entités préservent une partie plus ou moins grande de contrôle et abordent différemment le changement.

La préservation des entités de départ

Dans le cas d’une fusion, les deux entités en présence s’effacent au profit de la création d’une toute nouvelle société. Elles unissent ainsi leurs forces, leurs ressources pour trouver un nouveau fonctionnement commun. 

En cas d’absorption, la société acquise est dissoute pour intégrer la société acheteuse. Elle adopte alors son organisation et passe sous son management. 

Enfin, dans l’hypothèse d’une acquisition, il s’agit plutôt de devenir filiale de la société acheteuse. Les entités restent alors plus ou moins indépendantes.

Les différents types de fusions-acquisitions

Lorsque deux sociétés exercent au même niveau de la même chaîne de valeur, il s’agit d’une fusion horizontale. Le partage des ressources, qui sont dans ce cas précis similaires, permet d’engager un travail de rationalisation dans le but de gagner en compétitivité prix, tout en bénéficiant de plus de parts de marchés.

Lorsqu’à l’inverse, les sociétés sont sur une même chaîne de valeur mais à des niveaux différents (fusion verticale), l’objectif sera plutôt de mieux la couvrir pour accroître son chiffre d’affaires ainsi que sa marge. 

Une entreprise peut également chercher à diversifier sa gamme en acquérant une société possédant des produits complémentaires afin d’accroître sa clientèle et donc son chiffre d’affaires.

Enfin, une société peut vouloir protéger ses investissements en fusionnant avec une société à l’activité diamétralement différente, qui dépend d’autres facteurs économiques. Appelée fusion conglomérale, cette manœuvre permet à une entreprise de diversifier son activité vers d’autres secteurs et ainsi réduire ses risques et diversifier ses activités.

Objectifs d’une fusion-acquisition

L’objectif principal des fusions-acquisitions est de générer de la valeur. Elles permettent notamment de développer :

  1. des synergies de coûts, avec la mise en commun des ressources et leur rationalisation
  2. des synergies de développement, visant à augmenter le chiffre d’affaires en élargissant la clientèle visée.

C’est l’accomplissement de ces objectifs qui déterminera la réussite de l’opération. 

Facteurs clés du succès d’une fusion-acquisition

Une opération de fusion acquisition réussie repose sur 2 phases primordiales : la due diligence et la phase d’intégration. La Harvard Business Review estime que le taux d’échec des fusions acquisitions se situe entre 70% et 90%. Une fusion-acquisition est considérée comme un échec dans la mesure où elle ne permet pas une croissance pérenne (externe ou de consolidation), et la création de valeur. 

Le fait de ne pas comprendre où réside la valeur de ce qui est acheté, et donc de l’intégrer de manière incorrecte, est à l’origine de certains des plus grands échecs de l’histoire des acquisitions. Il est donc essentiel non seulement d’évaluer tous les aspects des entités et de la transaction en amont, mais aussi de mettre en place un solide plan d’intégration pour qu’une fusion-acquisition soit un succès.

La due diligence

Selon Deloitte, “les missions de due diligence d’acquisition fournissent aux potentiels acquéreurs une analyse détaillée des cibles identifiées”. 

En amont de la fusion, cette phase est essentielle car elle permet de s’assurer que les bénéfices de l’opération seront supérieurs à son coût

La due diligence permet notamment d’évaluer :

  • les opportunités 
  • les risques de l’opération
  • la compatibilité des entités

Cette étape permet de mettre en lumières les points stratégiques, financiers, structurels et humains qui concourent à une juste valorisation de l’entité cible. Elle est indispensable pour déterminer le potentiel de synergie des entreprises et évaluer le potentiel de création de valeur.

La phase d’intégration 

Réalisée post-fusion, la phase d’intégration correspond à la mise en commun de l’ensemble des ressources et de l’application du plan d’actions découlant de la due diligence afin de créer la valeur attendue. 

Son succès dépendra de l’adhésion des ressources humaines au projet de fusion. Face aux grands bouleversements structurels occasionnés, le rôle des RH dans les fusions acquisitions est primordial et directement impactant sur la mise en œuvre réussie du changement.

La place du service Achats dans les fusions-acquisitions

Le service Achats représente en moyenne entre 50 et 60% du chiffre d’affaires de la société : il a donc un réel impact sur les performances économiques de l’entreprise. Bien que souvent négligé dans le processus de fusion, il en est pourtant un élément clé dans la réalisation des synergies de coûts

“Clarifier les objectifs et les avantages d’une initiative potentielle de synergie est la première et la plus importante discipline pour prendre des décisions judicieuses en matière de synergie”.Michael Goold and Andrew Campbell

Achats et fusions-acquisitions, 4 axes pour une conduite du changement réussie

La direction Achats a donc elle aussi un rôle clé à jouer dans le succès d’une fusion-acquisition. D’après Campbell et Goold, elle devra alors travailler sur 4 axes :

  1. Le partage des ressources 

Fusionner, c’est voir la vie en double : deux panels fournisseurs, deux ERP, deux équipes… Rationaliser et globaliser le tout permettra de gagner en performance et de dégager des gains économiques.

  1. Le renforcement du pouvoir de négociation

La globalisation des besoins permet à la fois d’obtenir de meilleures conditions d’achats, mais aussi d’accroître son attractivité vis-à-vis des fournisseurs.

  1.  Le partage de savoir-faire

Chaque service a sa propre organisation, ses propres processus. La confrontation des pratiques permet d’écumer et de ne conserver les que best-practices.

  1.  La mise en place de stratégies coordonnées 

De même que pour les savoir-faire, il est nécessaire pour les deux entités d’adopter une vision commune épurée afin d’avancer vers des objectifs communs en suivant une stratégie élaborée de concert.

Ces données sont à prendre en compte dès la due diligence et justifient l’intervention des experts Achats dès la phase amont. L’ étude de terrain et les entretiens menés auprès d’experts achats de divers secteurs a cependant montré que cela était loin d’être systématique. La fonction Achats est encore bien souvent limitée à son rôle de support, sa véritable valeur ajoutée rarement reconnue et elle est trop peu fréquemment consultée en amont des décisions stratégiques. 

Achats et fusions-acquisitions : quels rôles concrets ?

En amont : apports du service Achats dans la recherche de synergie

Comme expliqué précédemment, la recherche et l’identification de synergies est primordiale pour la réussite de la démarche. Que le service Achats soit inclus en due diligence ou non, la toute première chose à identifier est les synergies attendues, ce qui doit inévitablement passer par l’analyse et la comparaison de l’ensemble des données Achats

  • panels achats
  • prix pour des références similaires
  • remises
  • gains attendus par globalisation des besoins
  • tout autre facteur achats entrant en ligne de compte pour optimiser les coûts lors de la fusion

Cet état des lieux permettra alors de dresser un plan d’actions afin de délivrer les gains espérés. Cette analyse est indispensable pour connaître les données et ne pas naviguer à l’aveuglette : l’intervention du service Achats permet de faire parler les données et de faire une analyse précise de faisabilité !

En aval : Le rôle du service Achats  dans les fusions-acquisitions

La phase post-fusion, ou intégration, se scinde en deux processus distincts mais se déroulant en parallèle : un processus humain et un processus technique

Le processus humain

Le processus humain n’est pas à négliger car il conditionne la réussite du projet.

Dans un premier temps, il s’agit de bien identifier « l’équipe », ou les personnes impactées par les décisions achats induites par la fusion et donc à impliquer. Elle ne se limite donc pas aux acheteurs, mais inclut belle et bien les clients internes, qui détiennent le savoir technique : ils représentent à eux deux le duo gagnant.

En fonction du degré d’adhésion de chacun au projet, il faudra :

  1. adopter les bons modes de communication et d’accompagnement
  2. miser sur la transparence tout au long du projet
  3. privilégier l’écoute et l’information afin que chacun comprenne son nouveau rôle à jouer
  4. organiser des séminaires collaboratifs pour créer de la cohésion.

Le processus technique

Le processus technique commence par l’identification des caractéristiques du projet et notamment les objectifs à atteindre

Nous pouvons ainsi imaginer des objectifs de gain, suffisamment challengeant pour motiver les troupes mais réalistes pour ne pas les rebuter. Ils seront à associer à des indicateurs afin de suivre la bonne avancée du projet, comme des indicateurs de savings ou de respect du planning. Ce tableau de bord est un véritable outil de communication permettant d’exposer les performances achats à l’ensemble des parties prenantes du projet.

La place des acheteurs dans la mise en place des synergies 

Une fois les processus humains et techniques clarifiés, il est nécessaire d’acter la réunification des services en instaurant une organisation commune. La nouvelle stratégie doit ainsi s’aligner à la nouvelle stratégie d’entreprise afin de mettre la valeur ajoutée des achats au service de sa réalisation.

L’alignement de la stratégie passe par :

  • une harmonisation des pratiques
  • une harmonisation des processus achats 
  • une harmonisation des familles d’achats. 

Cette analyse de l’ensemble du portefeuille peut être réalisée à l’aide de la matrice de Marcel et Nassoy pour :

  1. obtenir une vision globale du nouveau périmètre
  2. mettre en lumière les nouveaux enjeux achat
  3. détecter les points d’amélioration ou d’attention 
  4. adapter une stratégie par portefeuille.
Matrice des Achats Marcel et Nassoy apprendre les achats Fabrice Ménelot

Cela donnera enfin lieu à la mise en œuvre opérationnelle des synergies, qui consiste à identifier les leviers achats à actionner. Les synergies achats sont souvent considérées comme rapides et simples à mettre en œuvre. 

Sur du court terme, il s’agira donc de mutualiser les contrats chez les fournisseurs communs, cela sera l’occasion de renégocier les prix en faisant jouer l’effet volume. 

De même, nous pouvons imaginer massifier les références chez un nombre restreint de fournisseurs. Encore une fois, nous ferons jouer l’effet volume mais cela permettra également de réduire le panel et ainsi, les coûts administratifs et de gestion (moins de factures, de commandes, de saisies informatiques…).

Enfin, il est également possible de mettre en œuvre un projet de standardisation des références sur du plus long terme. En outre, ce sont des coûts de développement réduits, mais également de stock. Les deux dernières propositions mettent en avant la nécessité d’intégrer les clients internes, experts techniques.

Conclusion

Nous avons vu comment le service Achats s’inscrit dans une opération de fusion-acquisition et quel rôle il peut (et doit) tenir dans les différentes phases. Il est également important de noter que, comme pour tout projet, il est important de faire un bilan sur le déroulement et d’en tirer des leçons, de capitaliser le savoir engendré pour ne pas reproduire les mêmes erreurs. 

La partie la plus difficile dans la conduite du changement est l’ancrage du changement. Il est donc essentiel de maintenir un suivi des actions même après projet pour détecter la moindre dérive et y remédier dès lors. Il faut donc rester dans une démarche proactive en mettant en place des actions préventives.

La réussite d’une opération de fusion-acquisition est conditionnée par l’évaluation des synergies, dont une part non négligeable reste du ressort du service Achats. Son rôle clé doit donc lui donner une place importante et ce, bien avant la conclusion de l’opération. Pour autant, de tels projets ne peuvent être menés chacun de son côté et doivent être le fruit d’un travail collaboratif entre les services : cela contribue très largement à la performance achats et à la reconnaissance de sa valeur en interne.

Et vous, quelle est votre expérience du rôle des Achats dans les fusions-acquisitions ?  N’hésitez pas à réagir : nous pourrions prévoir une suite à cet article !

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